Kurumsal Şiddetin Görünmeyen Yüzü (II) Mobbing Bir Silaha Dönüştüğünde

Kurumsal Şiddetin Görünmeyen Yüzü (II) Mobbing Bir Silaha Dönüştüğünde Kurumsal hayatta mobbing denildiğinde zihnimizde genellikle tek bir resim canlanır: Güçlü olanın zayıf olana uyguladığı, sistematik, yıpratıcı ve sessiz bir psikolojik şiddet. Bu resim gerçektir, yaygındır ve uzun yıllar görmezden gelinmiştir. Ancak her gerçek, zamanla genişler. Bugün kurumsal yapılarda karşımıza çıkan yeni bir tablo vardır ve bu tablo, rahatsız edici olduğu kadar konuşulması zor bir alana işaret eder: Mobbing artık her zaman güçlüden zayıfa doğru işlemez. Bazen yöneticiler, bazen amirler, bazen de kurumsal sorumluluk taşıyan kişiler, mobbing söylemiyle hedef hâline gelir. Üstelik bu hedef alınma, çoğu zaman gerçek bir şiddete değil; sınır koymaya, görev hatırlatmaya, performans talep etmeye ya da yönetsel rolün gerektirdiği düzen kurma çabasına dayanır. Bu noktada mobbing, bir hak arama biçimi olmaktan çıkar ve bir güç aracına dönüşür. Son yıllarda birçok yönetici, iş yaşamında yeni bir yalnızlık biçimi yaşadığını dile getiriyor. Toplantılarda konuşurken kelimelerini seçmek zorunda kalan, geri bildirim verirken kaygılanan, görev tanımı hatırlattığında suçlanacağını düşünen, performans düşüklüğünü dile getirdiğinde “psikolojik baskı” iddiasıyla karşılaşmaktan çekinen bir yönetici profili ortaya çıktı. Bu yöneticiler, ne bağırıyor, ne hakaret ediyor, ne dışlıyor; yalnızca yönetsel sorumluluklarını yerine getirmeye çalışıyor. Ancak karşılarında giderek güçlenen bir mağduriyet dili var. Bu dil, eleştiriyi şiddetle, sınırı saldırıyla, beklentiyi baskıyla eşitleyen bir dil. Böylece yönetici, yönetmekten vazgeçtiği noktada “iyi”; yönettiği noktada “mobbingci” ilan ediliyor. Burada çok hassas bir denge vardır. Çünkü bu gerçeklik, mobbing mağdurlarının yaşadığı şiddeti inkâr etmez; aksine kavramın bu kadar kötüye kullanılmasının, gerçek mağdurları daha da görünmez kıldığını ortaya koyar. Her kavram, etik bağlamından koparıldığında işlevini yitirir. Mobbing de bugün bazı kurumlarda, sorumluluktan kaçmanın, performans düşüklüğünü örtmenin, hesap vermemeyi meşrulaştırmanın bir kalkanına dönüşmüştür. Çalışan, yöneticisinin kendisinden iş talep etmesini “baskı”, geri bildirim almasını “psikolojik saldırı”, sınır konulmasını “şiddet” olarak tanımladığında, artık bir kavram kayması yaşanmaktadır. Bu kayma, sadece yöneticiyi değil, kurumu da felç eder. Kurumsal psikoloji açısından bakıldığında, bu durumun temelinde sınır algısının bozulması yatar. Modern çalışma hayatı, “psikolojik güvenlik” kavramını merkeze alırken, bu güvenliği çoğu zaman “sınırsızlık” ile karıştırmıştır. Oysa psikolojik güvenlik, herkesin her şeyi yapabileceği bir alan değil; herkesin rolünü, sorumluluğunu ve sınırını bilerek konuşabildiği bir iklimdir. Sınırın olmadığı yerde güven değil, kaos oluşur. Kaos ise en çok yöneticiye zarar verir, çünkü düzen kurmak artık şiddetle eş tutulur. Bu noktada yönetici, ne yaparsa yapsın suçlu hisseder. Konuşsa baskıcıdır, sussa yetersizdir, müdahale etse zalimdir, etmezse sorumsuzdur. Bu ikilem, yönetsel tükenmişliğin en görünmez ama en derin kaynağıdır. Birçok yönetici, artık iş tanımı yapmaktan kaçındığını, görev dağılımı yaparken huzursuz olduğunu, çalışanına geri bildirim verirken ses tonunu defalarca tarttığını ifade etmektedir. Çünkü karşılarında, her sınırı “mobbing” olarak tanımlamaya hazır bir algı vardır. Bu algı, kötü niyetli olmasa bile sonuçları itibarıyla yıkıcıdır. Kurumda herkesin mağdur, kimsenin sorumlu olmadığı bir yapı oluşur. Böyle bir yapıda iş yürümez, karar alınmaz, gelişim olmaz. Çünkü gelişim, her zaman bir gerilim içerir. Öğrenme, konfor alanının dışına çıkmayı gerektirir. Ancak bugün birçok çalışan, konfor alanını “hak” olarak tanımlamakta; her rahatsızlık hissini şiddet olarak yorumlamaktadır. Bu da mobbing kavramının içini boşaltmakta, onu bir savunma mekanizmasına dönüştürmektedir. Yönetici açısından mobbingin bir başka yüzü de “üstten alta değil, alttan üste” işleyen psikolojik baskıdır. Bu baskı, genellikle açık saldırılarla değil; pasif dirençle, görev reddiyle, sessiz sabotajla, sürekli şikâyetle, kurumsal kanalları yıpratmayla kendini gösterir. Yönetici, ekibini bir arada tutmaya çalışırken, kendisini sürekli savunmak zorunda bulur. Her karar, her uyarı, her beklenti bir tehdit olarak algılanır ve dile getirilir. Bu durumda yönetici, yalnızlaşır. Kurum içinde yukarıdan destek alamaz, aşağıdan direnç görür, ortada sıkışır. İşte bu, yöneticinin yaşadığı görünmeyen mobbingdir. Kimse ona “mağdur” demez, çünkü güç ondadır. Oysa güç, her zaman koruyucu değildir; bazen en savunmasız konumdur. Bu yazıda altını çizmemiz gereken bir başka nokta da şudur: Mobbing iddiasının kötüye kullanımı, en çok gerçek mobbing mağdurlarına zarar verir. Kavram her yerde, her durumda, her rahatsızlıkta kullanıldığında, gerçek şiddet görünmez hâle gelir. Bu nedenle etik bir sorumluluğumuz vardır: Mobbingi ciddiye almak, onu sulandırmamakla mümkündür. Her çatışma mobbing değildir, her gerilim şiddet değildir, her geri bildirim saldırı değildir. İş yaşamı, doğası gereği bir etkileşim alanıdır ve etkileşim her zaman uyumlu olmaz. Sorun, bu gerilimin sistematik, kişiyi hedef alan, süreklilik gösteren ve dışlayıcı bir biçim almasıdır. Bu ayrımı yapmadığımızda, kavram hem işlevini hem de inandırıcılığını kaybeder. Endüstri ve örgüt psikolojisi literatürü, son yıllarda “mağduriyet söyleminin güçlenmesi” olgusunu yeni bir risk alanı olarak tanımlamaktadır. Çünkü mağduriyet, modern dünyada görünürlük, korunma ve hak elde etme sağlayan güçlü bir dil hâline gelmiştir. Bu dil, doğru kullanıldığında adalet üretir; yanlış kullanıldığında ise yeni bir şiddet biçimine dönüşür. Yöneticiye yönelen, onu sürekli suçlu konumuna iten, sınır koymasını imkânsızlaştıran bu yeni mobbing biçimi, kurumları sessizce çökertir. Çünkü yönetici korktuğunda, kurum karar alamaz. Karar alamayan kurumda ise belirsizlik büyür, güven azalır, kaos artar. Bu noktada etik liderliğin önemi daha da belirginleşir. Etik liderlik, sadece çalışanı korumak değil; kavramları da korumaktır. Mobbingi istismar etmeyen, mağduriyeti güç aracı hâline getirmeyen, sınır ile şiddet arasındaki farkı net biçimde tanımlayan kurumlar, bu tuzağa düşmez. Aksi hâlde herkesin mağdur olduğu ama kimsenin sorumlu olmadığı bir sistem oluşur. Böyle bir sistemde ne adalet vardır, ne gelişim, ne de güven. Bu yazı dizisinin ikinci bölümünde ele alınan bu ters yüz edilmiş mobbing gerçekliği, bize şunu hatırlatır: Kurumsal şiddet, sadece yöneticinin kötü niyetinden doğmaz. Bazen şiddet, kavramların yanlış kullanımından, rollerin karışmasından, sınırların silinmesinden doğar. Bu nedenle mobbingle mücadele, yalnızca çalışanı korumak değil; aynı zamanda yöneticiyi de korumak, kavramı da korumaktır. Gerçek adalet, tek bir tarafın değil, sistemin bütününün korunmasıyla mümkündür. Sonuç olarak mobbing, bir etik mesele olduğu kadar bir kavramsal meseledir. Kavramlar yanlış kullanıldığında, kurumlar zarar görür; kurumlar zarar gördüğünde ise insanlar. Bu nedenle mobbingin her yönünü konuşmak, rahatsız edici olsa bile bir zorunluluktur. Çünkü konuşulmayan her gri alan, yeni bir şiddet biçiminin doğmasına zemin hazırlar. Ve belki de bugün en çok ihtiyacımız olan şey, cesur bir sorudur: Mobbingi gerçekten bitirmek mi istiyoruz, yoksa onu sadece işimize geldiği gibi mi kullanıyoruz? Doç. Dr. Yeşim SIRAKAYA